市场倒逼房企创新发展模式 房企寻路“去房地产化”

来源:企业观察报 2015-02-03 12:20

房地产企业的战略选择正趋于一致,即加快“去房地产化”,但选择模式不尽相同,包括以万科为代表的轻资产模式、以万达为代表的相关多元化模式及以恒大为代表的非相关多元化模式。

在1月18日召开的公司年会上,万达集团董事长王健林宣布了万达第四次转型计划,转型重点以“去房地产化”为主,从以房地产业务为主的企业转向以服务业为主的企业。此次计划包括万达集团和万达商业地产的转型。

其实,除了万达以外,其他房地产企业如万科、恒大、绿地等,面对房地产市场持续低迷的困境,也在探索发展新模式和新业务,以降低房地产业务对企业未来发展的影响。其中,“去房地产化”已经成为房地产企业未来发展战略的重要手段。

各主要房企“去房地产化”的模式不尽相同,在行业颓势难以挽回的情况下,各房企基于自身资源优势和行业竞争环境,选择适合自己的新模式,实现企业战略转型升级,是一个必然选择。

市场倒逼房企创新发展模式

房地产行业已难挽颓势。中国经济整体上都在“去房地产化”。

据国家统计局日前公布的数据显示,2014年1—4季度房地产业GDP为38167亿元,同比增长仅2.3%,远远低于国民经济7.4%的增速,房地产市场增长乏力。这意味着,房地产行业拖累国家经济增长减速。

事实上,政府正在试图摆脱房地产对于经济的制约。在12月11日召开的,旨在为明年定调的中央经济工作会议上,有关楼市调控只字未提,甚至没有提到任何有关房地产的话题。这是中央经济工作会议连续两年“去房地产化”。

房地产价格持续走弱,房地产库存不断增加,处于一线的房地产企业经营愈发困难。大量的中小企业甚至大企业开始面临破产和倒闭的局面,如2014年雅居乐被曝出巨额债务危机引发董事局主席失联事件等,在行业内引起轩然大波。

为了摆脱行业困境,加快探索新模式或新业务的步伐,降低对房地产业的依赖,成为中国主要房地产企业未来发展的必然战略选择的和重要手段。

“去房地产化”三大路径

目前,房地产行业主要企业的“去房地产化”模式,可以分为三大类:第一类是以万科为代表的轻资产模式;第二类是以万达为代表的相关多元化模式;第三类是以恒大为代表的非相关多元化模式。相关多元化模式和非相关多元化模式又可统一归结为多元化模式。

一、以万科为代表的轻资产模式,即房地产企业利用自身的资源如资金、人力、管理经验等,通过采取独立或合作的方式发展的轻资产模式。

万科于2014年正式推出了借鉴美国铁狮门和新加坡凯德而研发的小股操盘模式,此类模式一般是,万科与其他企业进行合作,通过出让股权将资产变“轻”,最低持股比例可以降低到10%,但项目由万科团队操盘,投资人不可以干预项目的具体经营和管理。项目可以使用万科的品牌和产品体系,共享万科的信用资源和采购资源。在收益分配上,万科会与合作方约定项目的预期收益标准,并设立浮动的分配方案,而非简单按照股权比例进行分配。

通常而言,万科将赚取股权收益、项目管理费、项目超额利润分配这三道利润:先按照销售收入收取一定比例的管理费,再按照股权比例进行收益分配。同时,根据和其他投资合作方事先签订的协议,按照项目最终的收益情况,设立浮动的分配方案,收取项目的超额利润分配。

此类模式的优势在于降低房地产企业对资金的需求,利用资金杠杆的优势,以较小的成本控制更多的项目,借此提高资金使用效率。放大自有资金投资回报率,降低成本和风险,同时有可能获得更高的收益。如在万科与铁狮门的美国合作项目中,铁狮门旗下基金持股占比为28.5%。作为项目操盘者的铁狮门,同时利用多层杠杆,实际持股占比仅有1.7%,以极少的资金量,配合运营与财务的多层杠杆,铁狮门在这个小股操盘的项目中赚取了“五道钱”:股权收益、项目管理费、项目超额利润分配、基金管理费、基金超额利润分配。

此类模式的风险在于,它对房地产企业的专业能力、品牌溢价、合作口碑与信誉有较高的要求,并且在合作中可能出现双方合作不融洽,影响项目收益等情况,会对房地产企业的品牌和形象产生较大影响。

除万科的小股操盘外,绿地和绿城的代建模式也属于此类模式。

二、以万达为代表的相关多元化模式。此类模式一般是房地产企业凭借自身在行业中的竞争优势,向上下游产业延伸,实现产业协同。

在此次万达转型计划中提出的,要加快发展的文化旅游、金融和电子商务三大产业中,文化旅游和电子商务都是万达凭借自身丰富的商业资源和强大的商业运营能力发展的相关多元化业务。如万达的院线业务、电子商务、KTV娱乐、百货等。

此类模式的优势在于,企业通过发展相关多元化业务,一方面能够有效控制上下游波动的风险,加强产业互补,降低房地产企业的成本,另一方面能够拓展企业新的业务,提升企业的营利能力。

而风险在于,它需要房地产企业在行业中具有较强的竞争优势,对上下游的波动有较强的控制,否则容易出现因控制力不足,引发联动风险的情况。

此类模式是房地产企业中采用较多的模式,除万达外,绿城、保利等企业也采取了发展相关多元化业务的模式。

三、以恒大为代表的非相关多元化业务模式。具体是,房地产企业利用自身的资金和品牌等,发展非相关多元化业务的模式。

恒大在2014年上半年工作会议上,提出了2015年开始的第七个“三年计划”,主题为 “夯实基础、多元发展”。第一次明确提出了发展多元化业务。恒大将自身定位为“以民生住宅产业为主,集快消、商业、酒店、体育及文化等产业于一体的特大型企业集团”。恒大多元化业务开始之前涉足的足球产业,通过大力发展足球,将恒大的品牌知名度提高到全国范围,然后利用恒大的知名度进入矿泉水、音乐、电影等领域。目前,恒大多元化业务布局已初见雏形。如矿泉水业务中,恒大自2013 年9月成立矿泉水集团,截至2014年1月中旬,恒大冰泉在国内销售额累计已达57亿元。多元化业务取得初步成功。此外,恒大还宣布未来将向医疗、快消等行业进军,以进一步完善多元化业务布局。

此类模式的优势在于,通过发展非相关多元化业务,一方面能够开拓新的利润空间,实现与房地产业务的共同发展,另一方面能够增强房地产企业的竞争能力,降低单一行业发展带来的风险。

它的风险在于,需要房地产企业有较为强大的资金实力和较高的品牌知名度。否则在发展非相关多元化业务过程中,容易出现新业务发展缓慢,拖累房地产企业整体发展的情况。

此类模式是房地产企业中采用最多的模式,除了恒大以外,阳光城、珠江实业、上实发展、南京高科、中茵股份等房地产企业都采取发展非相关多元化业务的模式。

多元化和轻资产模式差异

如上所述,三种“去房地产化”模式有其截然不同之处。在此,我们把相关多元化模式和非相关多元化模式统一归结为多元化模式,分析比较轻资产模式与多元化模式的差异。

轻资产模式和多元化模式都是企业为了应对房地产市场下滑,突破自身发展瓶颈而采取的战略举措,从中可以发现房地产企业的战略选择趋于一致,即加快“去房地产化”。

轻资产模式是企业战略选择升级即向价值链高端延伸的“桥梁”。大部分房地产企业处于价值链的低端,即开发建设环节,在目前的房地产形势下,开发建设环节利润逐步减少,而占领房地产价值链高端包括设计、品牌、管理等,是房地产企业获取高额回报、提升核心竞争力的主要途径,轻资产模式为房地产企业向价值链高端延伸,增强竞争能力提供了有效手段,是企业战略选择升级的“桥梁”。

多元化业务模式是企业战略选择转型即产业扩张的“跳板”。房地产企业主要以房地产业务为主,其他业务较少或占比较低。受困于房地产行业的低迷,房地产企业的未来发展受到较大限制。而开展多元化业务包括纵向一体化和横向一体化,是房地产企业突破行业制约,增强企业抗风险能力,更好的参与行业竞争,保持企业持久稳定发展的重要途径,是企业战略选择转型的“跳板”。

轻资产模式主要依赖于房地产企业自身的资源进行发展。如利用自身的资金、人力、管理、品牌等资源发展相关房地产业务,转变传统的重资产房地产业务发展模式,向价值链高端延伸,实现业务的升级。对于房地产企业的资金等要求低,风险也较低,利润较为稳定,但不容易形成新的业务支撑。

多元化模式一般仅依赖于企业的资金和品牌等优势,更多依赖于企业进行外部新业务拓展。房地产企业利用企业自身的资金和品牌,开拓新业务,降低房地产业务的比重,实现业务的转型。多元化业务模式对于企业的资金要求较高,风险更高,利润波动较大,可以形成新的业务支撑。返回淮北365淘房网>>

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